活力“四重奏”——我市全面深化改革攻堅透視之國資國企篇

2017-09-04 10:30:00 1 1913

年初以來,市委、市政府深入推進改革,以改革破解難題,以創新激發活力,經濟體制等重點領域和關鍵環節改革取得一系列重要進展,國企改革攻堅戰邁出堅實步伐,“放管服”改革深入實施,大力推行政務服務“一張網”……

市委全面深化改革領導小組強化頂層設計,統籌方針政策;各地各部門狠抓改革舉措落地,扎實推進工作;廣大干部群眾積極投身改革事業……

在北國江城大地,新一輪改革創新正如火如荼地展開。這其中,不僅成功者值得贊揚,對受挫者也應給予寬容和尊敬。

江城日報今起推出“全面深化改革向縱深推進”系列報道,深入一線,觸摸改革前沿的脈搏,傳播基層的創新故事,以進一步凝聚改革共識,匯聚改革正能量,為全面深化改革成績點贊。

從頂層設計,到曙色初現,我市國資國企改革攻堅的速度之快、成果之大,確實應得到掌聲。其著眼于激發活力的頂層設計與直面痛點,務實推進的作為,更值得點贊。

國資國企改革,有人說是“重頭戲”,有人說是“硬骨頭”,足見其改之艱難、革之重要。

在過去的若干年里,我市國資國企改革經過多輪推進已經有了很大進展,但是制約國企動力、國資效率的體制、機制性因素仍然沒有徹底消除。

2016年我市出臺《關于進一步深化國有企業改革加強國有資產監督管理的實施意見》《吉林市深化國資國企改革攻堅工作實施方案》及配套性文件,在全省率先打響國資國企改革攻堅戰,并以四路同步推進等一系列亮眼的改革舉措,為我市在全省實現率先發展積蓄了強大動能。

卸掉包袱——讓企業輕裝跑起來

吉林市是個老工業城市。國有經濟比重大、產業多、門類全曾為幾代國企員工所驕傲。在經濟體制轉軌以后,當時為人樂道的企業辦社會,卻成了企業變成市場主體的包袱。那個時期形成的“國企情結”也為不同時期的企業改革增加了很大的阻力。對于一直追求國企活力、構建新型產業基地的吉林市而言,如何減輕國企負擔,讓企業專心做好企業該做的事情,是必須要直面、也必須要解決的難題。

在企業去社會化的所有改革舉措中,中省直企業與“三供一業”的分離,因其改革成本高、涉及面廣、政策性強、與員工關系密切而備受關注。

難題面前當有為。吉林市從有利于增強國企活力,有利于改善企業員工生活保障,有利于市政設施升級改造出發,精心設計、精準施策、廣泛動員、合力攻堅,全力推進中直、省直、市直國有企業的職工家屬區供水、供電、供熱(供氣)及物業管理的分離移交。為了使從國企分離出來的907.8萬平方米房屋和13萬戶居民的供水、供熱、物業管理真正實現社會化,承擔此項攻堅任務的市國有資本投資運營有限公司專門成立了領導機構,并委托吉林國融資產管理有限公司具體負責“三供一業”分離移交工作。

僅僅一年,吉林市就已基本完成28戶國有企業“三供一業”分離的調查摸底和維修改造費用測算工作,并同23戶國有企業簽訂了“三供一業”分離移交框架協議。紅石林業局、白石山林業局等10家國企的“三供一業”改造前期工作已接近尾聲。到明年底,吉林市將呈現出國企輕裝快跑、老舊小區亮麗如初的景致。

“三供一業”的改革,只是吉林市國資國企改革“四重奏”的一個側面,但它足以讓人感到這個老工業城市在改革上的獨特思謀:要使企業真正在改革中求得活力,必須從根本還原企業固有的屬性。

劃轉企業——讓國資平臺大起來

曾經的城市發展定位、發展基礎及產業分工使吉林市形成了龐大的國有資產。在這些資產中,工業資產占相當的比重。經濟體制轉軌以后,吉林市在每個改革時段,都在不斷地探索國有資產運營路徑方式,其效率與效益也是十分顯著??梢赃@樣講,吉林市許多重大項目的背后,都有資本運作的身影,對吉林市工業經濟及城市建設也都起到了巨大的支撐作用。但因國資國企改革還沒有完全到位,制度天花板的存在從某種程度上限制資產效益的空間。特別是市屬企業的一些經營性資產長期處于分散監管狀態,管理部門重疊、監管體制不順,有些國有資產的運營潛力并沒有完全發揮出來。

2016年,吉林市按照既定的改革方案,全面啟動了市屬國有企業資產清查,進行了市屬國有企業劃轉工作。這項改革的目標指向十分明確——構建全市統一監管架構,為優化國有資產配置、實現資產效益最大化打下堅實基礎。僅一年時間,吉林市克服了重重困難,完成了43戶市屬企業劃轉接收工作,初步實現了對市屬國有企業的集中統一監管,為資產更有效地運營搭建起了一個整合平臺。

這項改革另一個亮眼之處在于為下一步實現政企分開、政資分開奠定了基礎。市屬國有企業實行統一監管后,市國資委代表市政府統一履行國有出資人職責。其他政府部門不再直接作為企業和經營性事業資產的出資人。正因為有了這樣一個基礎,吉林市才得以在企業分類改革上推進得順風順水。集中統一監管后的市屬企業同其他國企一樣全部納入分類范疇,按商業一類、商業二類和公益類及每類企業不超過3個,逐戶研究確定監管企業主業定位,推動企業由“大而全、小而全”向“專而精、專而強、專而大”轉變。企業發展目標明顯地指向了支撐建設“旅游文化名城、新型產業基地、生態宜居城市”的6411產業體系。

混合改革——讓企業筋骨強起來

這一輪的國資國企改革,吉林市既注重戰略,又注重戰術。既往的改革經驗、國資國企現實狀況、未來全市經濟的發展走向,使吉林市在這輪改革之初就意識到,實現國有資本多元化,比簡單降低國有經濟比重,更具可操作性,更具現實性。

因而,在宏觀與企業層面,國有資本布局及國有企業投資管理布局著眼于發展大局和聚合能量。在務實推進層面,把混合所有制當作國企國資改革攻堅的突破口。

吉林省博大生化有限公司是一家以生產酒精為主要業務的民營企業。近幾年,由于受原材料成本持續上漲、酒精銷售價格持續低迷、融資成本持續增加,企業經營利潤率不斷下降,面臨關門停產的風險。

2015年,在市委、市政府的支持下,市國投公司經論證,把博大生化作為投資目標,對博大生化進行混合所有制改造,以期進一步參與全省酒精行業整合,為爭取全省酒精行業集團總部設立在我市創造條件??毓刹┐笊?,國投公司投資1800萬元建設10萬噸/年無水乙醇項目,新增產值9000萬元;同中石化公司簽訂合作協議,將企業生產的燃料乙醇列入中石化采購供應商目錄;力推酒精產品在大連東北亞現貨商品交易所合作,實現酒精產品掛牌交易。這三招下來,博大生化生機再現。

去年,國投公司與吉林省酒精工業集團有限公司又簽訂了省酒精集團與博大生化的股權重組協議。重組后,國投公司不再直接持有博大生化股份,省酒精集團控股的吉糧天裕公司成為博大生化的主要股東,并更名為具有“平臺”功能的吉林省酒精股份有限公司。

經過二次重組,吉林市提高了國有資本配置效率,優化了國有經濟布局,增強了國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力,從而促進國有企業轉換經營機制,放大國有資本功能,真正實現了國企和民企的混改“雙贏”。有數據表明,在這次混改中,國投公司國有資本實現增值近5000萬元。博大生化總資產增長了32%,凈資產增加了15.4%,銷售收入增加了50%,凈利潤增加了177%,并成為亞洲最大酒精基地的重要成員。

引入社會資本、實施股份制,是混合所有制改革的必要條件但非充分條件。在這一點上,吉林市在謀劃設計和推進國資國企改革過程中,認識得十分透徹:混改是此輪國企改革的重要突破口,但同時,國有資本自身也要實現多元化、證券化。只有這兩個都改到位,國企國資才真正有獨闖市場的本領。2015年以來,吉林市大力推進并實現了化纖股份二次增發以及碳谷公司、市歌舞團在新三板掛牌上市?,F在市水務集團已改制成立股份公司,其目標也是直指資本市場。

管好資本——讓政企關系順起來

改革舉措看似眼花繚亂,但實際上,吉林市國資國企改革攻堅的每一步,都沿著從“管人、管事、管資產”向“管資本”過渡這條主線走過來的。

“管資本”這三個字,意味著國資管理部門要以產權關系為紐帶,依法通過公司章程和公司治理,落實好出資人職責,充分尊重企業市場主體地位,該管的一定要管住管好,不該管的堅決不管,真正做到監管不缺位、不錯位、不越位。要做到這一點,最重要的是探索完善國有企業新的治理模式,建立起規范的法人治理結構。

博大生化之所以重新煥發活力,得益于企業在混過程中“硬件”的完善,更得益于國投公司控股后,為博大生化公司建立了全新的法人治理結構以及全方位的決策、管理、運營、監督體制。

吉晟金融投資控股集團有限公司有幸成為這項改革的最大受益者。通過一系列的改革,吉晟公司建立起了完整、健全的企業法人制度和完善的法人治理結構。公司按照現代企業管理模式組建了董事會和監事會。其中,外部董事、監事由市國資委任命,內部董事、監事由職工代表大會選舉產生。公司董事會及監事會嚴格依據《公司法》進行決策與監督。

在這家公司,黨組織的作用得到了充分的體現。公司黨支部委員會對董事會、經理層擬決策的“三重一大”問題要事先討論議定。黨組織認為需要董事會、經理層決策的重大問題,可向董事會、經理層提出。黨組織和董事會通過交叉進入,形成了一套人馬兩個班子的決策架構。這種決策架構,使公司決策速度更快、辦事效率更高,運轉更為順暢。

除優化法人治理結構,吉晟公司的市場化選人用人機制和市場化薪酬制度也顯現出現代企業的特征。公正、公開、公平、透明的招聘方式,并配套市場化薪酬和激勵機制,以市場化為標準,科學制定薪資結構,突顯薪資的導向和激勵功能,實行分層、分類多種靈活的分配形式……合理的治理結構產生的內動力與改革中放大的企業責任,使吉晟公司變成一個真正意義上的市場主體。這樣的企業出現,似乎為國資監管部門出了一個“難題”。實際上,這正是政府最樂見的一個改革成果。

市國資委主要負責人說,針對這個問題,市委、市政府主要領導早就多次強調,這輪國資國企改革是刀刃向內的改革。國資委要做改革措施的推動者,也要做改革的參與者、實踐者。要從“管企業”改向“管資本”。

“所以,在改革的頂層設計中,不越位、不缺位、不錯位就是我們自身改革的一個重要目標?!彼f,不越位就是國資委要由管實物形態的國有企業向價值形態的國有資本轉變,這里面最關鍵一步是“放權”。不缺位,就是保障國有資產安全,這是這輪國企改革的前提和底線。不錯位,就是將來要出臺負面清單,負面清單里列出來的事項別碰,清單之外的,企業可以“天高任鳥飛”。

這是初衷,更是目標。吉林市對這個目標的所有努力,你可以在其不斷強化的攻堅意志中感受到,在“1+n”項層設計的戰略分析中意識到,在推進企業分類、差異定位、專項發展具體的改革成果中尋得到。

國資國企改革攻堅現在正處于如火如荼地進行時態,但全市都能從已顯現的成果中清晰地聽出吉林市用智慧與膽識、責任與使命譜寫出的改革“四重奏”。這首改革交響曲,用充滿生機的音符直接道出了決策者的歷史擔當,道出了全市寄望的振興祈愿,也描繪出了吉林市全面振興的美好圖景。  



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