疾風掠過有洞天

2018-09-18 21:20:00 1 1465
  • 方位——新架構積蓄新動能

一家在吉林市獨一無二的公司,一家運營巨量國有資本并以出資人的身份,服務全市經濟社發展與民生戰略目標的國有獨資企業的出現,的確會讓人們展開非凡的想象。

與市民們關注它所能帶來的福祉不同,在改革的決策者看來,吉發集團的組建,標志著全市國資國企改革在頂層設計的指導下,開啟了全面深化的新征程。由此而建立的“國資監管機構——國有資本運營公司——產業投資集團”三級監管運營體系,預示著國資國企做大、做強的訴求有了最合理的基礎架構和最有效率的動能燃點。

吉發集團是以投資融資、資產管理、股權運作、整合國資國企資源為主要業務的國有資本投資運營公司。企業的這個定位,決定了它是一個集城市資源運營平臺、產業培育投資平臺、金融參股控股平臺、資產管理運營平臺于一身的綜合性平臺公司。很明顯,吉發集團組建的更大意義在于,它有利于全市資本合理流動,有利于優化國資布局,有利于加快國資增值和國企轉型升級。

國資國企改革的主要目的,是讓其能有效地服務于全市發展的戰略目標。顯然,過去的那種“國資委——企業”二級管理,并不能完全助力于這個目標的實現。

過去,政府投資辦企業,并直接經營管理,這在企業改革的期可能是必要的。但隨著體制的完善,經濟的繁榮,社會的進步,政企不分的弊端和局限性逐漸開始顯現出來。

曾為我市發展做出過巨大貢獻的城投、鐵投、國投等幾家平臺公司,皆因政企關系不清,逐漸出現了融資成本高、運營效率低、投資項目雷同、無序競爭加劇等問題。

要改變這種現狀,一個最好的選項就是構建新的國資國企監管體系,讓吉發集團在政府與企業間當“隔離帯”的角色。這無疑是國資國企改革這盤大棋落子的“要點”。

在要點落子,需要智慧,更需要膽識。讓吉發集團擔綱如此重要的角色,意味著一開始就有11戶國企以股權注入吉發集團。聲名顯赫的城投公司、國投公司等多家企業的產權也要全部劃入吉發集團,以促成小總部、大產業格局的形成。

也就是說,吉發集團對出資企業依法行使股東權利,以資本運營為核心,最大限度地追求資本投資。而所屬企業,則弱化了原有的功能,轉向了以產業培育與發展為重點的實體型企業。

如此之大的資本調整,在吉林市國資國企改革史上還是第一次,必然會引人關注。這項重大改革,如果沒有“壯士斷腕”的決心、“攻城拔寨”的勇氣和強大的資本運營能力,是絕難辦到的。

  • 目標——城市振興大戰略

在輾轉騰挪中,吉林市國資國企改革走得如此至深至遠,并非是缺少戰略謀劃和遠見卓識的呈勇之舉。

實際上,近3年來,吉林市的國資國企各項改革一直在頂層設計的指導下扎實推進,并為此輪改革的非常突破,不斷積累信心與智慧。

在企業去社會化的“三供一業”分離改革中,因其改革成本高、涉及面廣、政策性強、與員工關系密切而備受關注。為此,吉林市從有利于增強國企活力,有利改善企業員工生活保障,有利于市政設施升級改造出發,精心設計、精準施策、廣泛動員、合力攻堅,全力推進中直、省直、市直國有企業的職工家屬區供水、供電、供熱(供氣)及物業管的分離移交。為了使從國企分離出來的"907.8萬平方米房屋和10萬戶居民的供水、供熱、物業管理真正實現社會化,承擔此項攻堅任務的國投公司專門成立了領導機構,并委托吉林國融資產管理有限公司具體負責“三供一業”分離移交工作。

一年時間,吉林市就已基本完成22戶國有企業“三供一業”分離的調查摸底和維修改造費用測算工作,與20戶企業簽訂了 “三供一業”分離移交協議到現在,各項工作正在緊鑼密鼓地推中。

吉林市創新方式、方法解決長期困擾國企發展的“尾大不掉”問題,并走在了全省前列。省政府對此予以高度評價,認為吉林市的做法為全省此項改革提供了全新樣本。

2016年,吉林市按照既定的改革方案,全面啟動了市屬國有企業資產清查和企業劃轉工作。這項改革目標指向十分明確——構建全市統一監管架構,為優化國有資產配置、實現資產效益最大化打下堅實基礎。

也就是一年時間,吉林市完成了43戶市屬企業劃轉接受工作,初步實現了對市屬國有企業的集中統一監管,為資產更有效地運營搭建起了一個整合平臺。

市屬國有企業實行統一監管后,由市國資委代表市政府統一履行國有出資人職責,并分兩批對20戶市屬企業開展類別劃分、功能定位及主業確定。這次改革,有力推動了全市國有企業由大而全、小而全” 向“專而精、專而強、專而大”轉變。

吉林省博大生化有限公司可謂是混合所有制改革的生動范例。國投公司的資本先后兩次注資重組,使博大生化成功進入吉林省酒精工業集團。國投公司的資本也因這次混改得到明顯放大。

改革的類別、內容和措施各有不同,但吉林市改革的方位始終矯正在城市發展目標及新型產業體系的建設上。此次國資國企三級管理體系的構建亦是如此。

吉發集團出資的企業,多數曾以融資為主要業務方向。在經營重心轉向產業發展后,所有企業瞄準了“旅游文化名城、新型產業基地、生態宜居城市”這一城市定位及“6411”產業體系,來重新確定主業方向。按未來城市發展戰略的要求,發展產業的企業原則上不超過3個主業、3個培育產業。在每個產業中,要按有利于競爭“雙寡頭” 格局,確定企業進入戶數。

這種意圖十分明顯:既有利于國有企業實現在競爭中發展壯大,又有利于城市發展目標的實現?,F在,城投、鐵投、國投、文投、吉晟金控等吉發集團出資的企業,正以飽滿的信心,在城市建設、產業升級、文化旅游及金融投資領域,向各自的目標策馬揚鞭。

  • 關系——自己動了自己的“奶酪”

在此次采訪調研中,市國資委的同志不止一次告訴記者,經過這場大范圍、大縱深的改革之后,國資委將出資人的權力下放,并授權給吉發集團。其自身定位在定方向、定規則、定考核上,重點強化監督職能。而得到企業自主決策權的吉發集團,則以提升國有資本運營效率、提高國有資本投資匯報為目標,以財務為主,通過股權運作、基金投資、培育孵化、價值管理、有序進退等方式,盤活國有資產存量,引導和帶動社會資本共同發展,實現國有資本合理流動、保值增值,并通過管經營、管執行、 管業績來實現自我。

“國資委的‘三定’與吉發集團的‘三管’同時發力,使所有權與經營權得以分離。在外人看來,這么改,國資委很‘尷尬’,‘奶酪’讓吉發集團動了。事實上,是自己動了自己的‘奶酪’?!?/span>

在采訪中我們了解到,這輪國資國企改革的核心命題,不是國資委如何改進對國有企業的管理,而是要由管資產轉向管資本。

國資委認為,能否成功轉向,關鍵在于國資委能不能先“革” 自己的“命”,在于國資委能不能把本來就屬于企業的“奶酪”主動還給企業。這是關系到能否科學的界定兩權關系,關系到監管系統和運營機構能否保持獨立性的核心問題

老實講,這些年吉林市在如何進行國資國企改革上,進行了一系列大膽的探索。但在政企分開這一核心問題上,并沒有走出“一管就死,一放就亂”的魔咒。國企改革一直徘徊于“放”和“收”之間。

為何會出現這樣的問題?記者從相關部門了解到,這個問題沒得到很好解決,一方面是政府部門管人、管事、管資產的二級架構沒有實質性突破,另一方面是在以的改革中經常忽略國有資本的功能定位。也就是說,國有資本是全市人民資本,主要應服務于城市發展戰略和民生建設目標。

一般競爭性企業進入市場,而提供公共服務類的國資企業就要瞄準發展戰略,為城市功能完善、城市轉型升級服務。只有認清了這一點,國資國企的國有功能,才能更好地釋放出來。

所以,只有讓吉發集團成為出資人與界定好城投、鐵投等企業經營方向和目標擺在同等重位置,吉林市這次國資國企大調整、大改革,才別有洞天。

  • 成敗——國企改革必須與全面 加強黨建“無縫對接

吉林市這輪里程碑式的國資國企大改革,雖是大幕初啟,但參與其中的國企領導人普遍感到,這次改革,既是國企振興的過程,也是企業黨的建設全面加強的過程。

實際上,國資國企身兼兩種屬性:一方面,它是從事生產經營的企業,必須遵循市場經濟條件下通行的價值規律,實現企業長遠發展。另一方面,國資國企屬于全民所有,又具有公益性的特征,是推進全市振興、民生福祉的主要力量。這兩種屬性,決定了國企黨組織決不能游離于企業活動之外。

毫無疑問,在吉林市的決策者看來,讓企業黨組織成為領導核心和政治核心,做到“把方向、管大局、保落實”,國企改革與黨的建設“無縫對接”,事關改革成敗。

為此,吉林市從完善公司法人治理結構入手,規范監管企業董事會建設,先后出臺了《吉林市國家出資企業國有股權代表管理暫行辦法》、《吉林市國家出資企業董事會建設的指導意見》等管理制度。在改革中,不斷完善“雙向進入、交叉任職”的領導體制。全面落實企業黨委抓黨建的主體責任和書記第一責任人職責。

同時,實行企業領導人員分類、分層管理,健全國有企業領導人員綜合考核評價體系,完善不同類別的綜合考核評價指標。按中央、省市對國企黨建工作的部署,積極推進“一個地位、四個同步”的強黨要求,落實國有企業黨建工作要求進章程、理順企業黨組織關系、強化意識形態工作責任制。

“現在看,把黨組織政治優勢作為改革最重要的資源加以整合、配置;把企業改革發展中熱點、難點作為黨建工作的重點;把保證和促進企業改革發展、提高績效作為全面加強黨的建設工作的出發點和落腳點已經十分明確。選好人、用好人的導向更加 鮮明。監督執紀的合力形成機制及各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡體制也正在形成?!笔袊Y委的同志如是說。

顯然,這次改革,在如何保證和落實企業黨組織對企業改革 發展的引導權、重大決策的參與權、重要經營管理干部選用的主導權、黨員干部行為的監督權、員工合法權益的維護權、思想政治工作和企業文化的統領權上,比以往有了更高的要求。

在這方面,我市全面創新國企黨建的工作方式,專門下發《關于加強和改進中省市國有企業黨建工作的意見》、《吉林市國資委黨黨委系統黨建工作年度告評價制度》等文件,要求全市國企建立黨委報告和考評機制,并進一步明確了“抓什么”、“怎么干”等問題。

國企黨建工作常態化、制度化的一個重要舉措是將國企分成若干組,定期開展黨建工作交流研討活動,根據不同階段工作任務,設計交流主題。此舉,從制度上保證了黨的建設工作在企業不斷線。

去年,市國資委組織倡導的“光榮與夢想”——喜迎黨的十九大合唱匯演、“做攻城拔寨的排頭兵”演講比賽、“企業好故事”、 “新時代傳習所示范點”等活動,讓企業員工切身感到了自身的社會責任和使命擔當。這些活動,對員工理解改革、參與改革、推進改革產生了巨大的感召力。

市有關部門的領導認為,在改革中發揮黨建的不可替代作用,不但要從組織上、制度上著眼,更重要的是要從基層做起,確保黨的建設各項工作要熊成合力。只有堅實的組織基礎、高度的思想認同、強有力的監督保障共同筑牢改革的堅強堡壘,才會讓“一群平凡的人做出不平凡的事”,全市的國資國企改革才會走向縱深,達到預期的效果。

改革沒有完結,探索仍將繼續。全市這輪國資國企改革,雖然只是一段把改革推向縱深的序曲,但已足夠精彩。緊隨其后上演的,一定是一場更加精彩的“做強、做優、做大”國企,“放活、管好、優化、放大”國資的大戲。

這場大戲,更值得期待。


本文選自江城日報。


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